将每个提案的投票相加在不超过 10 分钟的时间内，我们制定了这个计划改进计划 最好的办法是指出一些获胜的建议并不是说其他的不重要，而是在短期内我们致力于实现那些 2/3 获胜的想法（无论它们在哪里，无论它们意味着做其他事情，还是不做某事……）。这个散热器需要经常重做或至少升级。 对于这个散热器，我们可以 贝宁电话号码数据 邀请项目中的任何感兴趣的方或参与者，而不仅仅是团队中的人：例如，如果我们与产品的最终用户一起这样做会怎样？难道我们不会获取有关他们希望所述产品或服务做什么以及某些财产或其他财产对他们来说重要到什么程度的非常好的信息监控报表一目了然 我们说过流畅的沟通不仅应该发生在团队内部还应该发生在与其他外部利益相关者之间。
毫无疑问要赢得这场战斗有 个散热器不是很重要，因为它们并不为人所知它们之所以广为人知是因为没有理由不生成它们来换取更“传统”的通信工具。 其中之一是燃尽图：如果您一眼就能看出同样的事情，我们为什么要制作一份 页的后续报告来解释项目的进展情况？ 烧掉 如果在某个迭代中，真实的线（在这个例子中，蓝线）超过了理想的线……这意味着我们落后了，两条线之间的距离越远；如果我们将实线延伸到 x 轴，切点决定了我们将在哪个迭代中完成，也就是在哪个日期。 尽管在这个简短的信息下面有很多细节（风险、延误、出现的问题等），但它真的不是对项目进展情况以及何时结束的最好总结吗？因此，IT 经理可以提供最好的“监控报告”。 另一方面，IT 经理可以使用的最强大的沟通工具是看板： 它是团队最强大的内部沟通工具，因为它表明谁在做什么，我们正在执行什么请求（进度或事件），每个人处于什么进度状态，是否有任务依赖于他人，如果有依赖他人的请求，如果有交通堵塞或与第三方的依赖关系必须尽快管理，等等...... 对于它所反映的所有这些数据，它不仅是内部沟通工具，也是团队自我管理的“主工具”（在看板上分配任务的不是经理，而是分配任务的团队). 而且它还是与其他利益相关者的沟通工具因为阅读看板相当于阅读工作迭代的进度状态因此它也是详细的“跟进报告”。